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“空降”外企高管 当心三个“授权陷阱”

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发表于 2015-2-10 10:09:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
前不久,有一篇题为《星巴克的授权法则:让清洁工决定买哪把扫帚!》的文章在微信圈被大家转疯了。文章借星巴克的员工有权决定买什么样的扫帚或拖把一事来歌颂优秀的跨国公司如何善于通过授权来调动员工的工作积极性,并借用这个案例批评中国企业如何不善于向员工授权。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:09:45 | 显示全部楼层
大型跨国公司里的管理者善于向员工授权,这是千真万确的事;中国大多数中小民营企业不善于向员工授权,也是千真万确的事。但跨国公司善于授权的管理文化就一定值得颂扬吗?中国民营企业不善于授权的事实就一定一无是处吗?我以为不能一概而论。

我的理由之一是:从总体上说,跨国公司普遍践行的“授权文化”是调动员工工作积极性和责任心的管理手段之一,也是培养人才的方式之一;但却不能无视一个事实(实际上这个事实已经被大多数人无视了)——跨国公司在中国市场正在“走麦城”的这一不争事实,在相当程度上也是与跨国公司普遍拥有“根深蒂固”的授权文化有直接关系的——
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:10:34 | 显示全部楼层
许多大型跨国公司没有真正的老板,老板只是企业的出资人,不参与企业的管理(或者仅仅只是超远距离地遥控式管理);企业的管理是委托给职业经理人来打理的。跨国公司的职业经理人们在实施管理的过程中之所以善于授权,有三个核心原因:一是分责,即让更多的人来分担责任;二是避嫌,即避免“大权独揽”让董事会或上级“老板”怀疑自己有私心或能力有缺陷;三是补能,即让他人来补充自己的某些能力不足。这看起来是多么合理呀!但是它却可能会导致另一个后果,那就是“企业运营成本的居高不下和不断攀升”。因为,不加控制的授权可能产生的负面后果至少有三个:一是,使用更多的人来做事;二是,管理流程冗长、枝节太多、效率低下;三是,看似人人拥有权力,实则人人不负责任。这三个后果导致的一个重大问题就是,企业运营的固定成本和变动成本都很高。请注意,这正是跨国公司在中国市场“走麦城”的核心原因。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:11:43 | 显示全部楼层
中国的民营企业不善于向员工授权是普遍的事实,但中国民营企业一直在向跨国公司学习(其中包括学习跨国公司的授权管理)也是事实。中国民营企业向跨国公司学习的方式之一就是,聘请来自跨国公司的英才们到自己的企业做高管。中国民营企业这一行为背后的思维逻辑十分清晰:只要聘用来自跨国公司的英才,跨国公司先进的管理文化(包括善于授权的文化)就会逐步“嫁接”到本企业,本企业的管理便会逐步“先进”起来。近年来大量的民营企业乐此不疲地“空降”外企高管,就是出于这样的考虑。

然而,在此我想说的是,民营企业在通过引进出身于跨国公司的人才来移植跨国公司管理文化的过程中,尤其是在前期阶段,一定要把握好授权与控权的“度”,否则可能给企业造成事与愿违的不利后果——掉进“授权陷阱”中。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:12:02 | 显示全部楼层
先来看一个真实的案例。

我们的一家民营企业客户曾经聘请了一位来自一家世界100强企业中的管理者到公司担任事业部总监。该君上任之后的管理行为充分体现了在跨国公司学习到的授权文化:招了好几位“高端”人才做下属,然后给他们授权,同时授给原来的车间主任、班组长以原先不曾有的人事、计划和管理权限。事后分析才发现,他之所以要这么授权,是因为他没有能力来解决工作中面临的问题,于是他通过招聘和授权来解决他的能力不足问题,这是他在跨国公司工作时学到的管理套路。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:12:25 | 显示全部楼层
按理说,授权之后不能完全授责。但此君授权之后,自己却做起了“甩手掌拒”。有了问题,自己不到现场去亲自解决(因为他没有能力解决具体问题),只是通过开会来问责,或通过培训和沟通方式来解决,因为他已经把权力和责任授予下属管理人员了。由于他不懂具体业务,这种放任式的管理根本没有效果,在这种情况下,他实在拿那些“不争气”的下属没有办法。于是,为了解决问题,他要求增加更多的能人。而另一方面,授权给下属之后,意味着下属的责任大了,下属也觉得自己被重视了,于是向他提出增加工资的要求。他为了激励下属,增加了部分在他看来值得调薪的下属的工资。然而,增加一部分下属的工资之后,带来的一个效果是,其他没有加工资的人开始不满起来,于是他不得不想办法增加其他人的工资,以解决分配的不公平……
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:12:41 | 显示全部楼层
如此经过大半年时间,我们的这家客户因为聘请了这位善于授权的人才,引进了一批大大小小的人才,提拔了一批大大小小的管理人员,结果是人员增加了很多、工资支出增加了很多,管理问题不但没有被解决,反而更加严重、更加复杂了。直到后来,该公司导入E9人才管理标准,通过这个标准对他(也包括对公司的其他所有管理者)的价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力进行评估,才发现到他通过授权的方式来掩盖自身能力缺的问题已经发展到无法收拾的地步,公司只好让他“走人”。

上述例子在民营企业聘用空降外企高管的实践过程中屡见不鲜。所有这类例子,一致指向民企空降外企高管可能出现的三个“授权陷阱”。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:15:04 | 显示全部楼层
陷阱一:让其招聘更多的能人

民企在聘用来自跨国公司的高管时,由于给予对方的工资高,加上对其期望值普遍较高,往往要求他们快速地做出业绩来。在这种情况下,这些新来的高管们为了满足民企对他们的要求,一定会提出招聘人才的要求。民企多半会同意他们的这一要求,因为这符合正常的思维逻辑:你只能先“让马儿吃上草”,才能“叫马儿走得好”。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:15:24 | 显示全部楼层
我之所以说这是一个陷阱,是因为这里有可能潜藏着两个问题。一是,这些来自外企的高管可能存在能力欠缺,他们需要使用有能力的人才能有效工作。二是,招聘人才的直接后果是企业用人成本的快速增加;不仅增加人员会直接导致成本增加,增加人员以后,为了有效地管理、沟通与协调,往往又需要增加更多的人员,这使得企业的用人成本进一步膨胀。这两个问题在一个前提下将不成为问题,即这些空降人才们的确创造出了好的业绩。问题在于,如果存在第一个问题,他们几乎不可能真正创造出企业所希望的业绩,因为他们自己“搞不定”工作中的具体问题,指望通过增加人才来解决问题,必然会出现一个无底洞——指望更多的人来解决问题;更多的人使事情更复杂,于是需要更多的人管理、协调。如果存在第二个问题,即便增加了业绩,但增加的业绩可能很难弥补因人员工资持续增加导致的用人及管理成本持续上涨给企业造成的损失。
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 楼主| 发表于 2015-2-10 10:15:42 | 显示全部楼层
陷阱二:任由其向下属授权

如前所述,这是来自跨国公司的人才们的普遍习惯(也是跨国公司管理文化熏陶的结果)。从理论上讲,这恰恰是民企所乐见的。民企之所以乐见这些新任高管们对下授权,有一个原因就是,民企中土生土长的管理者通常不愿意授权或不善于授权。
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